Paradoks lidera – dlaczego dobry pracownik nie zawsze zostaje dobrym managerem

Jednym z najdroższych błędów organizacyjnych nie są złe strategie ani błędne inwestycje technologiczne. Bardzo często są nim źle zaplanowane awanse wewnętrzne.

Organizacje tracą na tym podwójnie: najpierw bardzo dobrego specjalistę, a następnie zmagają się z przeciążonym lub nieskutecznym liderem, który mimo dużego potencjału nie został przygotowany do nowej roli.

Awans bez przygotowania to nie ryzyko personalne. To ryzyko operacyjne.

W wielu firmach na stanowiska liderskie awansuje się osoby osiągające najlepsze wyniki operacyjne. To naturalne, ponieważ znają proces, realia pracy i często mają nieformalny autorytet w zespole. Problem pojawia się wtedy, gdy awans jest traktowany jako nagroda za wyniki, a nie jako wejście w zupełnie nową rolę zawodową.

W praktyce oznacza to, że organizacja nagradza jedne kompetencje, a następnie zaczyna rozliczać pracownika z zupełnie innych. W tym miejscu zaczyna działać paradoks lidera.

Awans na lidera to w praktyce zmiana sposobu pracy i odpowiedzialności

Rola lidera rzadko jest naturalnym rozszerzeniem pracy specjalisty. Znacznie częściej jest zmianą sposobu myślenia o pracy i podejmowania decyzji.

Lider przestaje być rozliczany z jakości własnej pracy, a zaczyna odpowiadać za wynik zespołu. Zamiast skupiać się na wykonaniu zadań, musi zarządzać ludźmi, konfliktem, komunikacją oraz mierzyć się z presją czasu i oczekiwaniami przełożonych. Jeśli organizacja zakłada, że ta zmiana wydarzy się naturalnie, bardzo szybko pojawia się luka kompetencyjna. Nie dlatego, że pracownik się nie nadaje, ale dlatego, że nikt nie przygotował go do nowej roli.

Jak wygląda to w praktyce – przykład z organizacji produkcyjnej

Podczas pracy rozwojowej w jednej z firm produkcyjnych pracowałam z liderami, którzy awansowali wewnętrznie – z poziomu pracownika na stanowisko lidera zespołu.

Osoby te mierzyły się z koniecznością przejścia z relacji koleżeńskiej do relacji przełożony-zespół. Jednym z wyzwań okazało się prowadzenie trudnych rozmów i egzekwowanie standardów wobec osób, z którymi wcześniej pracowało się na równych zasadach. Wielu nowych liderów obawiało się reakcji zespołu na ich awans i pogorszenia relacji. Równolegle pojawiała się potrzeba zbudowania autorytetu wśród osób, które jeszcze niedawno były współpracownikami na tym samym poziomie odpowiedzialności.

Kolejnym wyraźnym obszarem była trudność w delegowaniu zadań. Wielu liderów nie miało wcześniej okazji nauczyć się świadomego delegowania odpowiedzialności, co w praktyce prowadziło do paradoksalnej sytuacji – zamiast odciążyć lidera, awans często powodował podwojenie liczby zadań. Pracownicy naturalnie przekazywali liderowi kolejne problemy i decyzje do rozwiązania, a liderzy, chcąc utrzymać tempo pracy lub uniknąć błędów, często przejmowali zadania na siebie, zamiast budować odpowiedzialność zespołu. W efekcie pracowali więcej niż wcześniej, jednocześnie mając mniej realnej kontroli nad tym, co dzieje się w zespole.

Gdzie organizacje najczęściej popełniają błąd

Najczęstszym błędem popełnianym przez organizacje jest traktowanie awansu w kategoriach jednorazowego wydarzenia zamiast procesu. Firmy często zakładają, że doświadczenie operacyjne i naturalne kompetencje interpersonalne pracownika gwarantują skuteczne zarządzanie zespołem. Tymczasem w praktyce rzadko jest to wystarczające.

Drugim błędem jest brak jasnego zdefiniowania oczekiwań wobec nowego lidera. Jeśli organizacja nie określa jasno, z czego dana osoba będzie rozliczana, lider zaczyna działać intuicyjnie, najczęściej kopiując wzorce z wcześniejszej pracy.

Trzecim problemem jest brak wsparcia w pierwszych miesiącach pracy, czyli dokładnie wtedy, gdy kształtują się nawyki zarządcze i sposób podejmowania decyzji nowego lidera.

Jakie to niesie za sobą ryzyko

Brak przygotowania liderów bardzo szybko zaczyna być widoczny w wynikach organizacji. Wpływa na stabilność procesów, efektywność zespołów, rotację pracowników i tempo wdrażania zmian. W dłuższej perspektywie zwiększa także obciążenie managementu wyższego szczebla.

Dlatego coraz więcej organizacji decyduje się na wdrażanie programów typu first-time manager łączących przygotowanie do roli z realnym wsparciem w pierwszych miesiącach pracy.

Awans to moment, w którym organizacja decyduje, czy buduje liderów świadomie, czy liczy na to, że poradzą sobie sami.

Organizacje, które świadomie budują zespoły liderskie, traktują awans jako proces, a nie jednorazową zmianę. Obejmuje on przygotowanie do roli jeszcze przed awansem, wsparcie w pierwszych miesiącach pracy oraz rozwój kompetencji managerskich oparty na realnych sytuacjach z codziennej pracy. Traktując rozwój liderów jako element stabilności operacyjnej, organizacje znacznie szybciej budują efektywne zespoły i ograniczają ryzyka związane z rotacją oraz spadkiem jakości pracy.

Autor: Ania